商战：最好的防守是进攻

商战：最好的防守是进攻

1997年以前的百事公司拥有众多大品牌：甜品方面有比萨和塔克拜尔，快餐方面有肯德基和必胜客，饮料方面则有百事可乐，在当时，这三个领域，百事公司均具有世界级领导地位，但最终结果却是忍痛割爱，仅保留百事可乐，其它全部剥离，单独成立必胜客餐饮集团。

为什么会是这样？

我们不妨先绕个弯，看看在商业竞争中有哪些进攻的策略，然后才能明白百事公司的所作所为。

游击战进攻策略

这一策略适用于：尚无明显的市场领导者，有吸引力但是并不太引人瞩目的细分市场。

目前，可口可乐在中国内地共有28家灌装厂，中粮集团通过中粮可口可乐饮料有限公司和中粮饮料有限公司(中粮全资)，已经单独或共同拥有其中的17家。然而，中粮集团迄今为止也没有自己的饮料品牌。究其原因，中粮集团同可口可乐的合资协议中已明确规定，中粮在合资、合作期间不许生产任何自主品牌的饮料。这是中粮的败招，引狼入室，同时使自己再无机会，连最初的游击机会都没有获得。

游击战进攻策略的本质就是要远离大公司所从事的细分市场，不仅在表象上，而且在思想理念上：不给竞争对手成长、进攻的机会。

迂回进攻策略

这一策略适用于：已经有市场领导者，但是有明显的缺陷的市场，进攻者转而进攻缺陷。

新加坡郭氏兄弟粮油公司与中粮集团合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“金龙鱼”品牌，经过10多年的共同培育，“金龙鱼”已成为国内食用油第一品牌。但令人遗憾的是，双方最初没有对品牌的归属做出明确约定。合资期满，中粮集团等出资者只能按出资额得到一些厂房、设备等固定资产残值，“金龙鱼”品牌所凝聚的巨大无形资产全部归郭氏兄弟所有，中粮集团在此之前在国内市场用于巨大的品牌号召力和市场渠道，但在食用油这个细分市场有市场无领导品牌，被郭氏兄弟利用。

选择进入该细分市场后必须能够在随后的时间里与其它细分市场发生协同效益，否则就会惨败。

侧面包抄进攻策略

这一策略适用于：进攻行业领导者所从事但是并不重要的细分市场。

联想在国内市场是个巨无霸，但是在细分市场智能手机领域却是个弱项，于是有很多竞争对手从智能手机领域开始进攻，最终联想的智能手机很是惨淡，这就严重影响到了联想的大战略，让手机和电脑联合起来的战略。

这一策略的核心是切忌消弱公司自身的核心竞争力，侧面包抄只是进攻策略，不是根本。

正面进攻策略

这一策略适用于：竞争对手是行业市场领导者，且从事这一主打品牌或者产品。

联想在国内具有巨无霸的地位，而其主打产品就是PC，尤其是笔记本电脑，但竞争对手都是世界级对手，这些竞争对手的弱点是单机成本均非常高，而联想的优势恰恰就在于降低成本，于是就造成了一个局面：卖得比对手便宜，利润却比对手还高。

进攻时必须确保对手不能够迅速地弥补自身的弱点，而进攻者却有能力来让自己的产品克服对手的不足之处。

无差异进攻策略

这一策略适用于：同时进入多个行多个细分市场，试图产生协同效应。

国内原有的8家较大的碳酸型饮料企业，已有7家被可口可乐、百事可乐“收编”。目前，外资饮料已经占据国内饮料市场90%以上的份额。在啤酒领域：青岛、燕京、华润均在利用自身的市场规模优势进行啤酒领域各个细分市场的攻城略地，收购的各企业中，单个来讲，可能有的是赔本的，但整体上会产生协同效益。

这一些策略必须确保产生协同效益，这个市场是充满着游击战进攻策略和迂回进攻策略开拓出来的细分市场，容易收获无差异进攻策略的效益。

差异化进攻策略

在这一策略中，进攻者是能共提供消费者需要的所有产品，但这些产品是不同类产品。

看看以下这两个例子吧：欧莱雅2003年收购小护士，2004年收购羽西，在彩妆领域排名第一，在护肤领域名列第二；联想在21世纪初进行分拆：联想电脑和神州数码，前者做自有品牌的研产供销，后者做IT产品经销商和IT服务供货商，以避免自有品牌和代理品牌之间的相互矛盾，于是这两者最终都成为在各自领域的国内领跑者。

这就要求，在进入每一个细分领域时都有足够的优势和实力，具有对市场的杠杆作用，以此吸附所进攻的产品。

现在回过头来看，百事公司想要使用正面进攻策略来与竞争对手展开市场争夺，并试图采用无差异进攻策略让自己的产品来相互弥补短板，比如在快餐厅中买百事可乐等等，但是竞争对手怎么可能轻易被打倒，在甜品领域的竞争对手是保洁，在快餐领域的对手是麦当劳，在软饮料领域的竞争对手是可口可乐，如果强求自己与这些对手竞争，则必然是惨淡收场。

于是，百事审时度势，剥离为两家公司，实行差异化进攻策略，各展所长，最终，两者都称雄世界。