陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，目前资产总额238亿元，产品覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、微型车、重、微型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域。2010年陕汽综合实力在中国机械500强企业中位居第26位，已成为中国五大名牌卡车之一。

目前，国内重卡企业竞争格局持续升级，产品同质化严重，如何在最短的时间内，集中企业的资源，用最低的成本，创造出满足客户需求的产品，是陕汽面临的重大挑战。如果对市场和顾客需求反应稍慢一些，很快就会被竞

争对手抢占先机，可以说市场机会是转瞬即逝的。项目制资源整合能力强，能快速响应市场和顾客需求，有利于企业自主创新，提升管理能力，激发员工积极性，最终提高企业的核心竞争力。

何种组织结构适合陕汽公司的管理现状和文化，是开展项目制首先要思考的问题。项目的组织结构一般分为职能型和矩阵型，矩阵型又分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种类型。组织结构对项目的影响。

陕汽公司根据企业的组织结构、管理现状、文化基础，选择了弱矩阵式的项日组织结构，主要的特点是项目经理、行政人员以及项目成员均由兼职人员担任，项目经理在组织中拥有的职权和可用的资源较为有限，预算的实际控制者为财务、运营等部门。

弱矩阵式的项目组织结构从横向打破了职能式管理模式自身存在的缺陷，实现了跨部门、跨系统协同工作，使各项工作从整个流程管理方面更加的完善。同时，该模式的运行为解决公司运营过程长期存在的问题提供了平台。

为保证项目管理有效进行，公司设置了完善的项目管理机构。项目最高管理机构为项目管理委员会，下设项目管理办公室，设置项目总监和项目评审团队，由项目经理成立项目团队实施项目。

项目管理委员会负责策划和指导项目管理机制建设；审批项目管理制度;评审、审批项目立项、目标、范围、计划；审批设置项目经理；负责项目重大问题和方案的决策；审批项目考核及激励方案。

项目管理办公室是项目管理委员会的日常执行机构，协助项目总监工作，主要职责:收集、组织和整合整个组织的项目数据；创建并维护项目文档模板;开发并提供各种针对项目管理问题的培训；为项目管理提供咨询服务；为项目经理提供一种管理方法和工作方式。项目管理办公室同时赋予了各个角色任务和定位。

公司项目总监由公司高层领导担任，负责确定公司级项目评审团队；负责组织召开项目启动会和项目评审会;负责把握项目方向，保证项目质量及进度。

项目经理由公司副总经理或部门一把手担任，对项目总监负责，是项目推进第一责任人；负责领导他的团队准时、优质地完成全部项目工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

为有效评价项目结果，设置了专业的评审团队，对项月总监负责把握整体方向，负责为项目实施提供指导建议，评审项目的可行性(日标是否明确，管理资源及条件是否具备，过程是否可控)，评审项目的最终结果。

陕汽公司的项目管理划分为五大步骤:立项、策划、执行、监控、结项。每个阶段都设计了清晰的流程和操作文件、表单，同时也引人了大量的工作方法和工具，使项目管理更标准化，提高了管理效率。

立项阶段主要流程设计

立项阶段主要任务是选定项目、选聘项目经理、确定项目目标并发布项目。项月从何而来?如何选定?项目经理应该由谁来担任都需要有一套具体的流程，以下介绍公司项目的选定流程和项目经理的选聘流程。

1.项目的选定方式
 
项目的选定方式决定项目的层次，公司采取自上而下识别和自下而上申报两种形式选取项目。自上而下识别是公司高层根据公司KPI指标并结合年度工作力一针及工作纲要，识别出的直接影响当期战略目标落地的瘤疾及重大问

题，是公司运用项目管理开展以来需长期提升、改进的方面。白下而上申报的项目是以系统、部门为主体从基层识别出的影响流程、提高生产效率、降本增效的项目。对于识别出的项目，公司通过组建专业的评审团队，对项

目的重要度和项目目标进行多维度综合评审，最后确定出公司年度项目，明确项目的目标和最终交付物，并在公司范围内发布。

2.经理的选聘流程

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。在陕汽公司，项目经理的大部分工作要向职能经理进行报告。基于公司确定的弱矩阵式项目组织结构，公司制定了经理选聘机制，以确保项目的有效推进。项目经理的评选从专业技能、管理能力、项目管理知识、实践能力、个人素质五个维度进行评价，最终筛选出合格的项目经理。

项目策划阶段流程设计

良好的工作策划是成功的开始，公司项目管理办公室定义r策划阶段的工作任务和流程，并引人一系列工具方法。项目经理确定后，由项目经理组建项目团队，完成项目的整体策划，包括明确项目范围，优化目标，编制项目预算，为实现目标而制定行动方案，制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。以下对设计的流程及工具方法详细说明。

1.预算管理流程设计

由于弱矩阵式项目制中项目经理对于资源使用的权限有限，为保证项目有效开展，公司设定了项目预算管理流程，对项目预算进行独立管理，项目管理办公室与预算管理办公室审核预算的合理性，在预算资源合理匹配的情况下，减少职能经理对于项目预算的干预，确保项目资金快速到位。流程主要项目组申请预算，项目管理办公室组织预算管理办公室及预算业务归口管理部门进行综合评审，通过后由预算管理委员会批准，预算管理室下发预算工作令，项目预算资金到位。

2.计划设计与WBS应用

项目策划阶段最重要的输出物是项目计划书，陕汽公司将项目讨划书转化为制式的表格模板，80%以上采用表格形式体现，表达形式清晰，应用性强。项目计划书包含项目实施背景、项目目标、项目工作范围、项目交付物及里程碑、项目进度计划、项目资源需求计划、项目风险控制计划、项目评价标准、项目组成员及分工、利益相关者共十大部分。具体的表达形式及内容项目计划的主体部分用WBS来处理，所谓的WBS(WorkBreakdown structure)就是工作分解结构，创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

WBS最终以表格形式体现，组织并定义了项目的全部范围，其应用大大提高了项目管理的规范性和效率。

3.风险识别与FMEA应用

项目策划阶段另外一项工作是识别项目风险，引入FMEA模型，由项目经理组织评审团队采用头脑风暴法等方法充分的识别项目的风险点，对重要性进行排序，并制定相应的应对计划，在项目实施过程中对风险进行有效的控制，将其可能产生的不良影响降到最低。

基于季度计划模式的项目执行控制

弱矩阵式项目制的缺点是对于过程管控力度较弱，针对此问题，陕汽公司借助已有的季度重点工作计划管理平台(公司较为成熟的一种计划管理模式，用来落实公司季度重要事项和指标)，每季度对项目的实施情况进行跟踪验证，并进行阶段性的激励，以保证项目最终成功。每个季度由项目组根据WBS筛选其中最为重要的工作和交付物，制定详细的工作计划，纳入公司计划管理平台，季度末由项目总监组织项目评审团队对项目的阶段性工作成果进行评审。评审的目的不是“打分”，不是奖罚，而是把握项目方向，控制项目进度，保证项目质量。

弱矩阵式项目制的另外一个缺点是项目经理调动资源能力有限，项目计划中需要其他部门配合完成的工作往往难以得到有效执行，因此公司对项日组分解至参与单位的工作也纳人季度重点工作计划管理平台，季度末由项目经理对结果进行评价，项目管理办公室根据评价结果对该单位进行相应的奖罚。

项目按照季度计划模式分解执行，并进行评审和激励，有效的把握了项目方向，确保了弱矩阵式项目制下项目的顺利推进。

项目监控机制设计

项目执行过程中公司最为关注是项目的进度、质量、成本，以这三个维度为衡量的标准，设立了预警机制对项目进行监控，同时设立基于闭环管理的项目偏差控制思路，也设计了高效的变更审批流程，以下详细说明。

1.预警机制

陕汽公司的项目预警等级分为健康、一般、严重、危害、暂停五种状态，是对项目实施是否良好的说明和标示，在公司范围内发布，起到警示作用。具体划分如下:

健康——质量、进度、成本三个维度均正常。

一般——其中1个维度不正常，此种状态时，由项目管理办公室向该项目组发布整改要求，项目组自行整改，下期进行检查，项目经理为第一责任人。
 
严重——其中2个维度不正常，此种状态时，由项目管理办公室在公司范围内发布整改要求，项目组根据要求整改，项目管理办公室跟踪检查，项目经理为第一责任人，项目总监监控。

危害——其中3个维度均不正常，此种状态时，项目总监为第一责任人，对项目全面进行整改。

暂停——项目目标偏离，此种状态时，项目暂停实施，项目总监为第一责任人，重新组织论证项目，经项目管理委员会批准后项目再次启动或取消该项目。

2.偏差控制

项目实施情况与项目计划一般都会存在偏差，对于偏差，采取与目标对比测量的方法进行识别，若存在偏差，则制定改进计划，改进后再次进行测量，如偏差消除则项目回归原计划，如此形成一个闭环管理。

3.变更审批流程设计

项目在实施过程中，实施的内容、进度、预算都可能根据实际情况需要调整，并且一定程度的变更需要公司其职能部门或是公司层面知悉，而陕汽公司的弱矩阵式项目制本身存在内部沟通较为困难，项目涉及层次较多，因此，对于项目变更设立了相应的流程，对变更的审批权限也做了规定。

对于变更审批的权限是基于WBS工作结构分解来确定的，基本的思路是，每个层次的负责人对本过程负责，由上一层次的人审批工作变更。

项目结项管理流程设计

如何保证项目实施的效果良好，按照既定目标顺利完成，对公司产生直接的经济效益和潜在的经济效益，是项目制在公司落地与否的关键，因此公司对于结项管理也设计了完善的流程，具体介绍如下。

1.完整性和有效性的结项流程设计

项目按照项目计划实施完成后由项目组整理项目资料，提交项目结项申请，项目进人结项阶段。由于陕汽公司项目的实施周期一般为一年，项目实施完成后项目的效果需要固化，因此把项目结项验证分为完整性验证和有效性验证。有效性验证主要是验证项目是否按照项目范围及计划有效的实施完成，有效性验证是在项目结果试运行期结束后对项目的最终效果进行评价，两者共同构成了项目的结项验证。

2.培训及标杆推广机制

陕汽公司推行项目制起步较晚，项目经理人才缺失，员工对于项目管理的认识不足，因此有必要制定一套有效的项目培训机制。陕汽公司由项目管理办公室组织策划了内外结合的培训机制，从公司外部聘请专家对项目经理进行培训，从公司内部通过学习培养了一批项目管理骨干，深人每个项目进行培训指导，并且将这一模式固定化。同时，项目管理开展过程中，一些实施有效、效果优异的项目对于其他项目组具有借鉴意义，公司形成了将这些项目的经验方法形成标杆进行推广。

自2010年陕汽公司弱矩阵式项目管理模式推行以来，在公司范围内的实施掀起了一场管理变革，跨系统、跨部门的项目的实施打破了公司传统的职能制，响应了公司流程化转变的需要，促进了公司转型发展。项目制不仅为公司员工的职业发展生涯提供了新的通道，同时也实施培养了一批项目管理人才一。通过项目的实施，公司内部整体绩效得到提升，部分项目的实施也给公司带来潜在甚至直接的经济效益，同时也提升了公司竞争力。

文/陕西汽车集团有限责任公司  文章来源《企业管理》